Обычно, когда обнаруживают нечестного служащего, то считают его чем-то вроде "гнилого яблока". Большинство компаний приводят в действие систему контроля над понесенными убытками и стараются изолировать нечестного сотрудника, чтобы "не портить" других работников. Организационная культура играет значительную роль в долговечности лояльности персонала. Преобладает мнение, что человек не всегда поступает на работу "испорченным", а становится таким с течением времени под влиянием определённых обстоятельств.
Недавнее исследование, проведенное Стэнфордским университетом среди выпускников бизнес-факультетов в Северной Америке и Европе, показало, что так называемые "яблоки" вполне осознают, что их карьерная дорожка может быть обусловлена рядом обстоятельств . 75% опрошенных ответили, что большое значение имеет порядочность и благожелательность работодателя. 97% ответили, что готовы на более низкую зарплату, если будут уверены в справедливости и лояльности работодателя.
Вопрос возраста
Вопреки всеобщему мнению, что более молодые работники более склонны к служебным злоупотреблениям, только 17% из совершивших их были в возрасте до 30 лет и около половины были от 40 лет и старше. Развеялся миф о том, что чем больше лет человек проработал в одной и той же компании, тем более он лоялен к ней. 75% менеджеров, совершивших служебное злоупотребление, проработали в организации не менее 3 лет, 25% проработали в среднем десять лет в организации. Ужасающим открытием стало то, что чем больше лет проработал в компании нарушитель, тем большую сумму он украл. Убежденность, что "только тот, кому доверяют, злоупотребляет доверием", подтвердилось, поскольку старожилам оказывается большее доверие в компании.
У 87% служащих, совершивших преступление на рабочем месте, не имели криминального прошлого. Понятно, что именно старожилы хорошо знают "слабые места" в системе контроля в их организациях. В результате, образуются своего рода сообщества нечестных сотрудников и менеджеров. Они совместно решают, как противодействовать и обходить системы контроля, каким образом влиять на процесс подбора и принятия в свои подразделения людей, занимающих подобную негативную нравственную позицию.
Давление менеджеров
Иногда сложившаяся культура в организации ведет к притеснению честных сотрудников. Исследование, проведенное KPMG, показало, что 75% служащих жаловались на низкий уровень рабочей этики в организации. 25% служащих сообщили, что давление со стороны руководителей и нереальные цели, которые перед ними ставили руководители, толкали их на необходимость определённым образом нарушать правила и инструкции. Более 40% опрошенных сообщили, что менеджеры могут закрывать глаза на неэтичное или даже незаконное поведение, если это помогает в достижении бизнес-целей.
Двойные стандарты увеличивают шансы неэтичного поведения на работе. Некоторые компании поощряют служащих, ведущих иногда "нечестную игру" "на благо" компании, и игнорируют честных сотрудников. Если компания намерена достигать успеха любой ценой, внутреннее напряжение в компании возрастает и начинают действовать "размытые" нормы поведения и вопрос о честности ее работников уходит на второй план.
Как кодекс этичного поведения сотрудников можно ввести в действие во всей организации?
В первую очередь нужно понять, что честность каждого сотрудника прямым образом влияет на распространение принципа честности во всей компании. Рекомендуется поощрять этичное поведение в компании, а не только достижение бизнес-результатов любым путем. Более того, периодические оценки по параметрам профессиональной этики персонала должны включать так же оценку руководителей и коллег. В то же время менеджеры обязаны относиться справедливо по отношению к подчиненным и хорошо продумывать управленческие решения.
* Автором является Ешаяу (Зиги) Горовиц, Основатель и Президент компании Midot.
